Självledarskap – bra eller dåligt?

Publicerad 2020-01-31

Hur mår medarbetaren och hur fungerar chefskapet på företag som använder sig av ”självledarskap”, där medarbetaren till stor del leder sig själv?
– För att självledarskap ska lyckas är det viktigaste att organisationen har tydliga mål, konstaterar Gisela Bäcklander, aktuell med en doktorsavhandling från KTH i ämnet.

Självledarskap betyder att medarbetare och chefer i hög utsträckning leder sig själva i det dagliga arbetet.

– Till fördelarna hör ökad frihet för medarbetaren och en effektivare organisation där alla individer vet vad de behöver göra för att nå bästa resultat, säger Gisela Bäcklander.

Hon har i flera år har studerat ingenjörers arbetssituation i kunskapsföretag, och skrev nyligen doktorsavhandlingen Autonomous, yet Aligned: Challenges of self-leadership in context .

Vilken är den vanligaste fallgropen när det gäller självledarskap?
– Det klassiska exemplet är en alltför hög arbetsbelastning i kombination med otydliga krav. I platta organisationer råder det ofta en brist på struktur, så medarbetaren kanske inte vet vad man kan – eller får – säga nej till. Och om kraven på medarbetaren är oklara så är risken stor för överansträngning och överarbete…

I hierarkiska organisationer, konstaterar Gisela Bäcklander, finns tydligheten, men där saknas å andra sidan vana och rutiner för att medarbetare ska fatta egna beslut.

Vad ser du som chefers vanligaste misstag på arbetsplatser med självledarskap?
– Att tro att de har fått folk att förstå, bara för att de har informerat en gång. ”Jag har ju mejlat!” Det räcker inte. Det är alltid ledarnas uppgift att informera tydligt, och att ta fullt ansvar för läget om informationen inte har nått fram.

– Jag brukar påminna chefer om att glädjas om en medarbetare vågar säga ”Jag fattar inte”, för då råder en öppen kultur på arbetsplatsen, säger Gisela Bäcklander vidare.

Mental beredskap höjer stressnivån

I sin forskning intresserar hon sig även för hur medarbetare hanterar balansen mellan kontorsarbete och jobb på distans, och för hur digitaliseringens möjligheter kan höja stressnivån och skapa outtalade krav på övertidsarbete.

”Jag brinner för att få människor att känna sig produktiva i arbetslivet. Att känna att de bidrar till något större, så de kan vara effektiva till max och uppnå sin fulla kapacitet.”

– Faktum är att man inte återhämtar sig lika mycket på sin lediga tid om man är uppkopplad och tillgänglig även när det inte händer något arbetsrelaterat. Den mentala beredskapen ska inte underskattas, säger hon.

Vad är ditt råd till chefer som vill sänka stressnivån i sin organisation?
– Många chefer är själva väldigt stressade! Så mitt första råd brukar vara att höja sig över flödet av kommunikation, mejl och möten för att kunna se över läget i lugn och ro. Om man befinner sig i stresstunnel uppstår en negativ spiral, eftersom man inte ser situationen tydligt.

– Jag vänder ofta udden mot arbetsgivaren, men det är viktigt för hela organisationen att alla medarbetare verkligen tar ansvar för sin personliga stressnivå.

Enligt din forskning, hur ser en medarbetares drömscenario ut gällande arbetsgivare?
– Många lockas av en organisation med tydlig vision om vad verksamheten bidrar med i världen och samhället. Och de flesta vill framför allt lära sig nya saker i jobbet och utvecklas personligen och professionellt.

Katarina Ahlfort
Foto: Håkan Lindgren

Innehållsansvarig:press@kth.se
Tillhör: Forskning
Senast ändrad: 2020-01-31